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　　在傳統企業組織結構的基礎上，模擬人才市場培養和管理人才代表了資源配置的最新潮流。大多數企業里的大部分員工都是傳統意義上的工作者，具備在很大程度上可互換的技能，并能通過直線監督得到充分管理。對這些員工，傳統的直線驅動方法依然奏效。規模較小、全球化程度較低且組織壁壘較少的企業可能更容易有效地配置人才。而大型并不斷成長、復雜且以人才為驅動的企業有很大一部分員工從事的是復雜且以判斷為基礎的工作，我們稱之為“默契互動”。對于管理人才來說，通常是指專職的人力資源人員；對于特殊的專業人才來說，這可能是指被任命協助正式的網絡主管工作的職員。必須允許作市商展示各方與某職務相關的機密信息，如績效審核。這項要求可以保護雙方的利益，促進相關各方為職務訂約，并確保合約的條款尊重事實。

　　公司范圍內模擬人才市場，主要為從基層管理到副總裁的各類員工提供服務。首先，將所有公開的機會公布在內部網站上，為期至少一到兩周。說明對該項職務進行概括介紹，并注明是全職還是兼職。同時指明任職期限、工作地點、薪酬和職位等級以及頭銜；職位人選的重要特征；教育及經驗要求；以及其他因素。任何員工只要履行了當前工作合同中規定的最短任職時間，便可以使用在線系統提交申請，對工作描述中的要求作出回應，從而申請新的工作。就業機會管理者還可以在電子數據庫中搜索未提出申請的候選人。

　　新職位的經理對求職申請進行篩選，并選出一組人進行面試。人力資源人員為篩選工作提供幫助，并確保該經理擁有的候選人構成較為平衡。最后，經理將決定通知給所有候選人。當然，優勝者獲得一份合同，其中規定了在他申請新的職位前必須履行這項職務的最短期限。職位等級越低，這一匹配過程就越加自動化；職位等級越高，這一過程就越需要人為干預。三個重要的設計特點為這個人才市場提供了進一步的支持。首先，整個企業內進行的績效評估具有若干標準化的組成要素，它們有助于促進在候選人之間進行比較。為了幫助該市場順利運轉，工作職位都有一個最短任職時間（初級管理者通常是一年，副總裁通常是三年），以確保管理者不必在履行職位的人完成工作之前疲于找人填補空缺。最后，針對從基層到高級領導層的各個級別制定了整個企業范圍的標準（如薪資等級），從而有利于促進整個企業范圍內的比較。

　　這種模擬人才市場與更傳統的人才管理方式可謂大相徑庭。正規的人才市場讓員工對管理自己的職業生涯承擔主要責任。其次，它推翻了高級管理者擁有人才的觀念。在人才市場上，員工是受限制的自由職業者。員工應該為自己尋找最好的機會，而市場則為各類候選人和工作機會開辟非基于價格的競爭舞臺。此外，人才市場使雇用條款，即職務、職務期限、工作地點、出差要求以及成功完成工作后的工作選擇等等得以正規化。之所以能做到這點，是因為市場能使各項條款比簡單的握手更為正式，并且使合同前后的協議更加正式、更加明確。最后，人才市場拋棄了雙方合同談判的做法，而是通過人力資源中間人來維護信心、促進雙方利益并確保各方行為遵守合同條款。

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　　市場要有效運轉，雙方必須了解他們的交易內容。因此，應當通過標準化的績效評估和工作分類，長期對員工的技能和績效作出評價。職位和資格定義的一致性也是使人才市場有效運行的一項必不可少的條件。當然，人才市場上的員工可以拒絕職位。人才市場也需要有一個中心數據庫，提供關于每個員工的資格、技能和績效評級的分類，但這些信息只在雙方開始認真協商后才可透露。和任何其他市場一樣，人才市場上的需求也會時起時落。然而，給人才定價的工作需要與普通市場上的定價方式有很大的不同。人才是具有多種不同用途的資源，與知識不同的是，人才必須得到配置，因為人才的時間是有限的，而知識卻可以同時被所有人共同使用。

　　市場通常運用價格決定資源的最佳配置場所。然而，企業的目標是最大化員工人均盈利率，而不是最大化員工人均工資。因此，企業讓人才將他們的服務出售給最高出價者是毫無意義的。事實上，人才市場不應提供直截了當的內部價格競爭。相反，必須通過整個企業范圍的按績效付薪的標準來確立薪酬。這種做法使對人才的內部競爭聚焦在職位的性質、職位提供的發展機遇、任職期限以及職位提供的個人關系上，而不是集中在所涉及的金錢報酬上。同時，也能讓那些良師益友型的高級管理者在吸引人才時享有優勢。

　　人們越有才干，提供的服務就越受到歡迎，而獲得的機會也越好，那么那些具有自我指導能力、才華橫溢的人就能從中獲益頗多。深具才華的人即使被不那么能干的上司將工作成果占為己有，也不大會在前進道路上受阻。更好的機會也可以使這些員工在工作中鍛煉，幫助他們更快地成長。而他們在企業中曝光率的增加，還有助于拓展更廣泛的人際關系網，提高聲譽，共享信息。這類具有自我指導能力、才華橫溢的員工正是一家企業最容易失去的員工，因為他們最有可能在外面的人才市場上躍躍欲試，尋找更有吸引力的機會。與此同時，爭取重要機會的高層人士將能夠在更大的人才儲備中搜尋，將有更廣泛的技能可供利用。

　　在培養人才方面，聲譽卓著的管理者將更有可能吸引更多更好的求職者，而阻礙人才發展的管理者在這方面處于劣勢。然而真正的受益者卻是企業，通過實現工作機會與最優秀的員工之間的更佳匹配，通過能夠對人才供應短缺和富足情況看得更清楚，企業將從中獲益匪淺。當然，在組織壁壘根深蒂固的企業中，文化的變革將是巨大的。一些企業可能需要針對不同的技能組合建立單獨的市場。而其他企業，特別是那些已經把人才視作企業財產而非部門財產的企業，會發現向人才市場的過渡對所有人都會更加自然。確保合適的中間人架構、標準化的績效審核和協議的存在是一項浩大的工程。但對于合適的企業來說，成本與帶來的好處相比不值一提。最優秀的員工有了發展和磨練技能的機會，就更有可能留在企業。有了在企業內的廣泛經驗，有才干的員工能夠成長為企業未來的領導者。