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　　提高管理效果的十點要領(lǐng)

　　我們的研究表明，為了提高管理效果，經(jīng)理們可以將他們的注意力集中在幾個方面。以下提出十個這樣的方面并加以論述。我們是基于這種信念提出這十點的：經(jīng)理們必須對他們工作中的主要困難感覺靈敏，并需明確地尋求解決每一問題的獨到的方法。

　　一、分享信息。

　　經(jīng)理們可以容易地得到大量特殊的信息。由于他的地位使他能夠在本組織以外進行特殊的聯(lián)系，從而優(yōu)先獲得信息。同時，他在本組織的最高職位使他能夠具有獨一無二的機會了解內(nèi)部事務(wù)。但由于他擁有的重大信息大部分是口頭的，所以他缺乏恰當?shù)姆椒ò研畔鬟f下去，結(jié)果就形成一種不愿廣泛傳遞信息的傾向(看上去好像是經(jīng)理故意積壓信息)，只有少數(shù)與經(jīng)理有機會直接交談的下屬才能有機會從他那里獲得相當數(shù)量的信息。

　　因此，經(jīng)理們必須注意自覺地把信息傳遞給他的下屬。他必須認識到他的許多方便的信息來源對他的下屬是不開放的。他們依賴他傳遞很多重要的信息，才能做出有效的決定。

　　下屬們需要經(jīng)理給予許多經(jīng)常性的口頭信息——顧客們的新想法，或者供應(yīng)商的閑談議論。他們還需要從經(jīng)理那里得到兩種特殊的信息。第一，他們依靠經(jīng)理制定組織的準則或者目標。經(jīng)理們必須權(quán)衡利潤、生產(chǎn)發(fā)展、環(huán)境保護以及雇員福利各重要因素之間的關(guān)系。第二，下屬們期望從經(jīng)理那里得到指導(dǎo)方針和計劃。如果經(jīng)理對目標和計劃不能提出明確的、一貫的指導(dǎo)方針，那么，他就必須承認這一事實：他不能把任何重大決策的責任交托給其他的人。因為委托他人，其結(jié)果恐怕就不能符合他自己藏在心里的那些目標和計劃。

　　如果經(jīng)理把關(guān)鍵性的信息只保存在他個人的頭腦里，傳播信息便很困難。他必須設(shè)法把他所得到的信息形成書面文件，才能有效地傳播，甚至使不在經(jīng)理近旁的人也能得到(例如海外人員)。通過定期的匯報會，經(jīng)理可以形成一個正式的重要信息庫，儲存的信息可以隨時提供給那些需要的人。

　　人們可能有兩點理由來反對這種自由傳播的方式。第一，有些信息是機密的，如果形成書面材料就可能泄露給一些不該知道的人。第二，信息意味著權(quán)力，分享信息就意味著分散權(quán)力。第二點是值得我們稍加評論的。經(jīng)理們?nèi)绻e壓信息就是保存權(quán)力而放棄效率。這種態(tài)度從長遠觀點來說，必然會給他帶來困難。保守機密的問題涉及一個更為重要的權(quán)衡利弊的問題——借助信息的自由流通而達到的有效管理和泄密風(fēng)險之間的對比問題。權(quán)衡利弊的結(jié)果往往是傾向于保守機密。毫無疑問，有一些信息必然只能保密而不能形成文件。但是，為了盡可能地大量傳播信息所冒的風(fēng)險，必須與使下級充分掌握信息從而做出有效和協(xié)調(diào)一致的決定所獲得的巨大利益相互比較，加以權(quán)衡。

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　　二、自覺地對待工作中的膚淺性。

　　工作中的膚淺性是經(jīng)理主要的職業(yè)性危害。工作不連貫而瑣碎;工作活動具有多樣化和簡短性的特征;做出重大決定所需要的步驟逐步增加。經(jīng)理如果一貫以這種方式工作，經(jīng)理工作便是最容易做的了。結(jié)果，一切問題都能很快得到解決，好像任何事都無需多加考慮。

　　經(jīng)理必須自覺地對待驅(qū)使他工作膚淺化的壓力。有一些問題必須集中精力，深刻理解。另一些問題則只需他粗略過問一下即可。經(jīng)理必須保持兩者之間的平衡。問題可以用三種方法處理。

　　第一，有許多問題必須放手，交給別人處理。即使他知道，如果他有時間，他會比別人處理得更好。事實上，他是不會有那么多的時間的。如果問題不很重要，而某位受過專業(yè)訓(xùn)練的下級有條件處理得更好，同時也可以向他提供必要的信息，那么，經(jīng)理就應(yīng)交給他處理。

　　第二，其他一些問題，經(jīng)理必須親自處理，但僅是粗略處理。也就是說，他只需對某些建議作最后的批準即可。他必須這樣做，以保證這些建議與組織內(nèi)正在發(fā)生的其他變動沒有矛盾，同時保證他對于把資源委托他人的做法應(yīng)當承擔責任一事，有思想準備。但在這些事例中，經(jīng)理必須意識到他對問題的了解可能是很表面的。盡管他有一般的了解，但在具體的細節(jié)方面他的認識可能遠不如他的下級。對問題的最后決定應(yīng)同時反映出經(jīng)理對一般情況的了解與下級對具體細節(jié)的認識。首要的是，經(jīng)理必須懂得，對于他并不完全理解的建議若輕易地予以否定，會使一個原來很熱情的下屬感到灰心喪氣。

　　第三類問題需要經(jīng)理予以特殊的注意。這就是那些最重要的，往往是最復(fù)雜和最敏感的問題——組織改組、機構(gòu)擴充、對主要爭端的處理。但是鑒于經(jīng)理工作的性質(zhì)，他不可能在某一個問題上不間斷地花費很多時間。因此，每一個復(fù)雜的問題都需要在一個很長的時間內(nèi)斷斷續(xù)續(xù)地進行處理。但是，在處理某一問題時，若用螞蟻啃骨頭的方法，進展太慢的話，就可能在不知不覺中犯了改變前進方向的危險錯誤。經(jīng)理可能會專注于最新的一步而忘記了整個問題的全部復(fù)雜性。沒有什么靈丹妙藥可以解決這種困難情況，盡管那位意識到這一點的經(jīng)理應(yīng)當具備較強的工作能力來對付這一困難。經(jīng)理們所能辦好的一件事就是較好的利用專家來向他提供報告，從最廣闊的含義突出地反映問題。管理學(xué)家們可能還沒有被充分利用來作政策問題的系統(tǒng)分析。分析家不抱偏見的見解可以提醒經(jīng)理必須視野開闊，而分析者既有時間又愿意從根本上分析政策問題。

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　　三、如果信息可以分享，工作就應(yīng)分擔。

　　克服經(jīng)理工作負擔過重的一個方法就是分擔工作，對于大企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)層更應(yīng)該這么做。這樣就形成了“二位一體”或“三位一體”的領(lǐng)導(dǎo)方法，也可稱為“管理小組”、“總行政辦公室”，它是由兩個或三個經(jīng)理來分擔一個管理職務(wù)。這種方法有兩個明顯的優(yōu)點——它減輕了壓在一個人身上的工作負擔，同時，它還可以使每個人專任某些任務(wù)。“二位一體”的組織形式尤為普遍，其中一名經(jīng)理集中處理對外事務(wù)，另一名經(jīng)理負責內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和決策工作。如果這種方法行之有效，那么，分擔工作也許就是解決經(jīng)理工作壓力過重的最明智的方法。但如果這種方法失敗，那就會使壓力加重。

　　經(jīng)理的十種角色形成一個“格式塔”(gestalt)即形成一個完形。經(jīng)理的地位和權(quán)力使他獲得信息，而正是依靠這些信息，經(jīng)理才能完成決策的任務(wù)。信息是經(jīng)理從事各種不同工作的關(guān)鍵性因素，因此，工作的效率取決于各個經(jīng)理分享信息的能力。監(jiān)聽者的角色是不能分擔的——管理小組的每個成員都必須得到充分的信息。以常見的“二位一體”制為例，如內(nèi)務(wù)經(jīng)理不能和對外經(jīng)理分享外部的信息，他就不能做出有效的決定。同樣，如果對外經(jīng)理不了解內(nèi)部事務(wù)的情況，他也就起不到一個有效的發(fā)言人、聯(lián)絡(luò)者或是談判者的作用。

　　工作分擔方法的主要缺點在于互相傳遞信息得花費相當多的時間。小組的每個成員可能需要花費同樣的時間來互相交換信息，以致他們?nèi)鄙俦匾臅r間來從事其他工作。因此，如果退回到只讓一個經(jīng)理來包辦一切，也許效率會更高一些。

　　工作分擔辦法的成功還需要其他的因素。經(jīng)理小組必須由能相互協(xié)作的人員組成，他們必須具備條件做各種不同類型的工作，使經(jīng)理職務(wù)的各項工作均有著落，但是他們之間的協(xié)作必須配合得十分和諧。特別是，經(jīng)理們必須能夠簡潔而有效地保持相互間的聯(lián)系，他們必須對企業(yè)的方向有一致的設(shè)想。如果他們在這些“計劃”方面不能達成大致接近的一致意見，就會各自朝著不同方向使勁，而經(jīng)理小組或者整個機構(gòu)就解體了。

　　因此，我們的結(jié)論是，工作分擔方法是很難有效地施行的，但是在最急需的經(jīng)理工作中還是值得做一番審慎嘗試。

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　　四、使經(jīng)理的職責發(fā)揮最大的作用。

　　經(jīng)理必須花費很多的時間來履行他的職責，因此，如果他果真耗費時間研究他的職責的話，他就很難有時間在自己的組織中發(fā)揮他個人的作用。因此，在很大程度上，經(jīng)理取得成功并不是由于他有充分的自由，能夠按照自己的意愿行事，而是由于他能使他必須履行的職責轉(zhuǎn)而對自己有利。

　　失敗的經(jīng)理往往把失敗歸咎于他的職責太多。要是沒有那些緊急的問題，那些來訪者，那些禮儀性的事務(wù)，他一定會做得更好一些。但是，同一樁事對某個人來說是負擔，對另一個人來說卻是機會。實際上，對于一個精明的經(jīng)理來說，每一項職責都可以給他提供機會去達到自己的目標。一個危機可以直截了當?shù)赜枰越鉀Q，或者，也可能由于它產(chǎn)生的混亂情況而提供了一個進行某些必要改革的機會。禮節(jié)性的事務(wù)可能會浪費時間，但是也可以提供一個疏通某事的機會。如果需要以掛名首腦的身份去拜訪某個人物，這種需要便可能提供一個探聽新的信息的機會。出席一次匯報會的職責可能給經(jīng)理一個發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用的機會。經(jīng)理做的每一件事都使得他有機會獲取信息，他與下級每接觸一次都是對這個下屬施加作為領(lǐng)導(dǎo)者的影響的機會。因此，他的成功與失敗取決于他是否能使職責轉(zhuǎn)為對他有利。

　　還應(yīng)該注意一點：經(jīng)理的很多職責實際上是由于他任職初期所作的承諾而引起的。他的信息渠道就是他當初建立的那些聯(lián)絡(luò)關(guān)系。由于他參加了一些社會組織和協(xié)會，以后他就需要為之花費精力了;由于他應(yīng)對他所創(chuàng)議的許多改進計劃負責，以后他就得耗費許多時間。這種早期承諾的事項，很多在當時可能未經(jīng)深思熟慮，至少是在當時他沒有充分認識到它們最后會產(chǎn)生什么影響。經(jīng)理們必須充分認識到這些早期承諾的重要意義，然后適當?shù)刈鞒龀兄Z。

　　五、從職責中將自己解放出來。

　　如果經(jīng)理想要控制自己的工作，僅僅發(fā)揮職責的最大作用是一個必要的但不是充分的條件。他必須能夠把自己解放出來，以便有一些時間處理那些他(可能別無他人)認為必須料理的問題。

　　經(jīng)理必須尋求組織內(nèi)變革與穩(wěn)定性之間的平衡。他有責任來保證他的企業(yè)一方面有效地生產(chǎn)今天需要的商品并提供服務(wù)，另一方面又要適應(yīng)明天新的環(huán)境。但是由于今天生產(chǎn)任務(wù)的壓力他可能沒有時間來考慮明天的變化，既要處理信件，接待來訪者，解決緊急問題，還有許多下屬總是盤旋在他周圍，等候他騰出空閑時間來。處于被動地位的經(jīng)理幾乎沒有一點時間來處理那些重大的卻不是迫在眉睫的問題。

　　在經(jīng)理的工作中“空閑時間”不是自來就有的，而是安排出來的。經(jīng)理必須把“空閑時間”擠進自己的日程表。很多經(jīng)理都患有一種“日志變態(tài)”癥——沒有列入日程的事就辦不成。想保留一些時間進行思考或作整體計劃都行不通。經(jīng)理不是一個深思熟慮的計劃者，無論書本上如何勸說也不能使他成為深思熟慮的計劃者。他所處的環(huán)境就是一個“刺激-反應(yīng)”的環(huán)境。經(jīng)理必須把他想做的具體事務(wù)排入日程，然后他就非一一執(zhí)行不可。如果經(jīng)理想進行改革，他就必須提出計劃，并且要請其他可向他匯報情況的人參與此事。如果他想考察設(shè)備，他就必須說清他想怎么做，別人才會期待他這么做。這樣他才能在持續(xù)進行管理工作的同時，對組織的遠大目標起到推動作用。

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　　六、把重點放在適應(yīng)具體情況的角色上。

　　雖然經(jīng)理要執(zhí)行所有的基本角色，但是大多數(shù)經(jīng)理必須對特殊情況下的特殊角色給予特殊的注意。經(jīng)理必須強調(diào)的那些特殊角色，是由各種因素決定的。這些因素包括：行業(yè)的種類，組織的規(guī)模，等級制度森嚴的組織級別，督察的功能，當時的情況和經(jīng)理的經(jīng)驗等等。

　　工作本身和工作環(huán)境可能造成一些明顯的需要。政府機構(gòu)中的經(jīng)理可能需要在聯(lián)絡(luò)人和發(fā)言人的角色上花費額外的時間，以滿足外界集團的壓力。生產(chǎn)經(jīng)理可能需要集中力量于排除故障，以保持工作的運轉(zhuǎn)。競爭性組織中的經(jīng)理可能需要強調(diào)企業(yè)家的角色，以保持在競爭中領(lǐng)先。顯然，經(jīng)理必須研究需要他搞什么工作，然后有針對性地安排自己的工作。

　　哪些任務(wù)應(yīng)予強調(diào)，其選擇也必須反映當時的情況。經(jīng)理的工作是能動性的，需要隨時進行調(diào)整來適應(yīng)當前的需要。在每一種經(jīng)理工作中，有時要突出變革，有時要謀求穩(wěn)定，有時要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)，有時要建立資源基礎(chǔ)，有時要處理糾紛，有時要補充資源。

　　為了達到穩(wěn)定和變革的平衡，也可能會影響經(jīng)理對各種角色的關(guān)注。經(jīng)理可能會發(fā)現(xiàn)，在某些情況下，不采取緩慢的穩(wěn)步改革的方式，而將急劇變革與鞏固變革的時期相互交替，是個有效的辦法。換句話說，經(jīng)理應(yīng)在一個時期內(nèi)強調(diào)企業(yè)家角色，一舉完成他所認為必要的變革。這樣，組織便在同一時期內(nèi)經(jīng)受全部的變革。當情況不允許再有變動時，經(jīng)理就要鞏固變革的結(jié)果，并使組織重新穩(wěn)定下來——這時就要強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者和故障排除者角色。爾后，當一切恢復(fù)正常，又可開始一個新的循環(huán)了。

　　七、根據(jù)細節(jié)縱觀全局。

　　經(jīng)理所面臨的困難就像一個人拼湊七巧板那樣。雖然他用的都是零星小塊，但他絕不能忘記整個圖樣。經(jīng)理必須將具體細節(jié)匯合起來形成他自己的想法。他需要具體的信息以便來了解他的周圍環(huán)境，并發(fā)現(xiàn)特定的機會和問題。

　　這樣，有效的管理就意味著建立各種渠道以獲得某些具有原始性質(zhì)的信息。直接觀察并與盡可能多的人進行個人交談，是獲得信息的最有力的方法。

　　可是，有一種危險，那就是經(jīng)理在尋找具體細節(jié)時，眼界就可能不那么開闊，看不到那些重大的問題。他必須知道如何后退一步來看他的材料，這樣在必要時他看到的就不是一大堆混亂的瑣碎材料，而是全方位廣闊而有力的概念性描述，對他所面臨的現(xiàn)實的各個方面提供了簡單而準確的圖像。因為正是由于他頭腦中的模型，在很大程度上決定著他所作的決策的效果。如果經(jīng)理在頭腦中認為工人的工作熱情是金錢激發(fā)出來的，而實際上是工人出于對自己產(chǎn)品質(zhì)量的熱愛，那么經(jīng)理作為領(lǐng)導(dǎo)所作出的決定就是糟糕的決定了。同樣，如果一位政府領(lǐng)導(dǎo)人認為用緊縮金融的政策可以阻止通貨膨脹，而事實上經(jīng)濟并不是按照這個模式運轉(zhuǎn)的，那么他就會遇到麻煩。

　　雖然經(jīng)理頭腦中的模型是建立在他自己所獲得的信息資料的基礎(chǔ)上的，但是他也應(yīng)該認識到別人的模型的價值——即其他人對他所面臨的局勢所作的別樣的概念性描述。經(jīng)濟學(xué)家的著述中描寫某些經(jīng)濟的模型;市場研究人員描述有關(guān)消費者行為的模型;學(xué)家描述工人們的工作動力模型;工序研究者則以公式描述生產(chǎn)過程模型。經(jīng)理必須接觸這些和另一些模型，并拿這些模型和自己的模型進行比較，從而在他頭腦里保留住他面臨局勢的最有效的模型。

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　　八、認識自己在企業(yè)中的影響。

　　下級對經(jīng)理的行為最為敏感。他們對經(jīng)理的優(yōu)先安排事項、決定、態(tài)度和情緒反應(yīng)很快。在小型組織內(nèi)，首腦對每個人員的影響是很明顯的。但是即使在級別森嚴的大組織內(nèi)，最高行政主管的影響力也是很強大的，也許比他自己想象的要大得多。在多級管理系統(tǒng)中，很多奇怪的事層層滲透下去。有一些在經(jīng)理看來是微不足道的事——一句草率的議論，一個立即放棄了的主意，一點隨便透露的消息——都會對組織產(chǎn)生深刻的影響。經(jīng)理們在行動時必須自覺認識到這一事實。

　　對于優(yōu)先安排事項要特別說幾句話。經(jīng)理通過他對自己工作日程的安排(即對自己要做什么事所作的決定)會對組織產(chǎn)生巨大的影響。如果他對某項任務(wù)特別表示興趣——例如市場銷售或生產(chǎn)任務(wù)——他的下級也會隨著轉(zhuǎn)變以迎合他的興趣。如果經(jīng)理選擇了一個不符合實際需要的領(lǐng)域作為他興趣之所在，企業(yè)的經(jīng)營管理就會失去平衡。經(jīng)理應(yīng)該自覺地適當分配他的工作時間，就好像他正在確定組織的工作先后順序那樣——因為事實也正是如此。

　　九、如何對待日益擴展的聯(lián)合組織。

　　任何一個單位之所以能夠存在，是因為有一些有影響的人創(chuàng)建了它，還有一些人支持它。經(jīng)理面臨著的艱巨任務(wù)就是如何使這些有影響的人聯(lián)合起來。他必須保證每個人的影響和他的權(quán)益的一致，并且能說服他們在緊急關(guān)頭放棄自己的利益。

　　擺弄這種平衡術(shù)，對于那些面對簡單的聯(lián)合組織的經(jīng)理們來說，并不困難。如果公司經(jīng)理所對付的只是均一的董事會或者一個中層經(jīng)理只受一個上司的控制，那么，他在權(quán)力問題上就不會遇到多少困難。但是，今天我們看到社會上有兩個重大的變化。它們將大大改變這種聯(lián)合組織，并深刻地影響每個經(jīng)理的工作。

　　首先，在西方社會中，民主的觀念不斷擴大。人們不再滿足于將自由民主的意義局限于定期投票選舉政治領(lǐng)導(dǎo)人，人們愈來愈要求他們的工作場所要有更多的自由和更大的控制權(quán)力。他們這種做法有時會犧牲生產(chǎn)效能(盡管那些研究企業(yè)的行為心理學(xué)家認為工人的滿足與生產(chǎn)率之間有必然的聯(lián)系)。但是，在民主社會中的人們，都有充分的權(quán)力作出犧牲生產(chǎn)率的權(quán)衡。促使企業(yè)民主化的壓力即使在美國也日益增長，尤其在企業(yè)中層專家中更為熱心。

　　因此，經(jīng)理又必須應(yīng)付另外一批新的影響者，這是從下層來的。聯(lián)合組織的范圍將更加擴大，經(jīng)理要給他的雇員們某些權(quán)力。他們要求得到本質(zhì)上更令人滿意的工作，并且要求對經(jīng)理的行為有某些控制——甚至要求對領(lǐng)導(dǎo)的選擇有某些控制。

　　某些經(jīng)理可能會厭惡這種變化，但他們最好還是對這些變化有所理解，因為他們將會極大地影響經(jīng)理的工作。當權(quán)力在等級森嚴的組織中以等級為標志時，例如在組織中實行威權(quán)主義的管理方式時，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是很簡單的。經(jīng)理只是根據(jù)工作效率的要求逐級向下發(fā)布命令就行。但是當領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)為了適應(yīng)新的權(quán)力結(jié)構(gòu)而有所變化時，他的任務(wù)就復(fù)雜得多了。經(jīng)理必須學(xué)習(xí)如何適應(yīng)雇員的要求。因為這些雇員對于經(jīng)理施加于他們的影響將越來越敏感。

　　聯(lián)合組織也正在受到外部的進攻。過去一度時期，商人只需滿足股東的要求，而大學(xué)校長只要基本上做得符合理事會的愿望就可以了。可是今天他們卻必須對一大批不同的有影響的人做出反應(yīng)。確實，大公司的最高級的經(jīng)理們越來越像政治領(lǐng)袖了，他們努力設(shè)法在各式各樣的壓力集團中取得平衡。經(jīng)理要追問這些壓力的合法性是無濟于事的，這些壓力是實際存在的，它們反映這一事實：一個富裕的社會對它的組織的要求除了效率外還有更多其他的東西。社會問題成為最前列的問題——污染，弱勢集團的待遇，對消費者的態(tài)度。在權(quán)力集中的地方，正如同在大企業(yè)中那樣，人們有一種自然趨勢要分析權(quán)力如何使用，并且期望它能夠被用于公眾的利益。

　　這種趨勢對于高級經(jīng)理的工作必然會有深刻的影響。他勢必要對對外任務(wù)(聯(lián)絡(luò)、發(fā)言人、掛名首腦)給予較多的注意，才能和各個壓力集團保持和睦聯(lián)系，同時對于談判者的角色也要給予較多注意，以便解決壓力集團之間的相互矛盾的要求。這樣他又不得不把較多的與內(nèi)部經(jīng)營有關(guān)的工作逐級委派給下屬去處理。

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　　十、利用管理學(xué)家。在大型組織中有一種趨勢，就是利用管理學(xué)家的技能來幫助處理日益復(fù)雜化的一些問題。很明顯，高級經(jīng)理面臨的那些問題的復(fù)雜性促使他們越來越多地轉(zhuǎn)向管理學(xué)家，以尋求他們的幫助。但是，為了使他們的合作取得成功，經(jīng)理和管理學(xué)家必須學(xué)會如何共事。管理學(xué)家必須學(xué)會如何在一個動態(tài)的體系中進行工作，他必須創(chuàng)立新的工作方法，這種方法雖然不如他現(xiàn)在使用的方法那么講究，但更能適合政策的確定問題。他的方法必須具有適應(yīng)性，并且能不失時效地被運用——即處理當前的問題時得到運用。

　　經(jīng)理必須學(xué)會同從事綜合調(diào)查的分析家一起有效地工作。到目前為止，經(jīng)理工作的特點是沒有任何分析的余地的。但是如果經(jīng)理能夠幫助分析家們了解他的工作和問題，并且允許分析家得到他的口頭信息的基本材料，經(jīng)理一定能從分析家那里得到很大的幫助。

　　人們可以設(shè)想出這種尖端的工作日程安排制度是如何產(chǎn)生的。經(jīng)理們確定工作重點的順序，分析家以有效的系統(tǒng)的方法來安排工作程序表。此外，人們有理由相信分析家能夠為經(jīng)理做不少信息的觀察鑒別工作(瀏覽期刊、分析報告)，并且能夠把他所得的材料加以篩選，并將他所獲得的信息形成文件。

　　在制定策略方面，管理學(xué)家可能是最能起幫助作用的。策略問題是很復(fù)雜的，但是經(jīng)理沒有足夠的時間進行分析。管理學(xué)家可以幫助經(jīng)理尋找機會，幫助他分析各種抉擇的成本和利益，并提出較好的模型以供選擇。他可以為經(jīng)理事先擬定應(yīng)急計劃以防危機，并為面臨緊迫局勢的經(jīng)理進行“快餐式”的分析。他還能監(jiān)察那些必須由經(jīng)理督辦的，并為組織做出明確而有靈活性的計劃。

　　分析家參與制定策略的關(guān)鍵在于解決筆者曾經(jīng)論及的“計劃工作的兩難問題”。經(jīng)理有信息和權(quán)力，分析家有時間和專門知識，但是信息必須傳遞到分析家那里，才能使其時間與技能發(fā)揮作用。

　　因此，我們結(jié)束本文時又要回到開始的地方。經(jīng)理為了從管理學(xué)家那里得到可能的幫助，就必須與他們分享信息，其結(jié)果可能會建立一種全新的更有效的管理方法。