初掌權杖：大兵如何成小將之8

　　案例

　　“串糖葫蘆”現象

　　在一個國有大型企業，一個部門沒有幾個人，卻設立五六個副總經理，其實一個副總經理只負責分管一兩個處，而處里面雖然只有三五個人，一個處長就管一個副處長，一個副處長下面就管兩個人，還設立主管、經理。

　　為什么這些不管人的人還設置了這么多的官階？他們其實也都是個人貢獻者，但是由于沒有專業上晉升的通道，只有管理通道，所以只能從專員做到主管、做到經理、做到副處長、處長，做到副總，總經理，路徑非常單一。其實這個部門是不需要五六個副總的，副總也是要管人的，承擔的是管理的職責，但是很多副總是因為專業上很強，只是為了給他一個名稱一個社會地位。

　　現在這個企業建立了雙通道，將部門架構調整為：一個部門下面有一兩個副總，再設兩個專家崗(某個領域專業上比較高，但是不帶隊伍不管人)。在不少國有企業，類似這種“串糖葫蘆”的現象很普遍，就是一個領導管一個領導，下面這個領導再只管一個領導。

　　一個員工的職業發展通道應該有兩條：一是走專業通道，成為某個領域的專家，在專業領域有所造詣；二是走管理的通道，突破個人貢獻者，而去管理團隊。走專業通道還是走管理通道，這是由員工個體的自我定位和動機等深層次因素決定的，即其獲得自我價值增值的方式是依靠個人能力完成挑戰性的工作，還是對他人施加正面影響、讓他人獲取更大成功。這不是外界強加就能短期改變的，一旦錯位，對其個人職業生涯和企業都是打擊。

　　但一方面，由于中國企業高速發展、管理人才缺口擴大，很多企業未與員工達成共識而主觀臆斷地將其提拔到管理崗位；另一方面，更重要的，在中國“官本位”的社會文化環境下，只有“做官”(成為管理者和領導)才能占有資源、擁有社會地位，很難有人能堅守自己的專業路線，哪怕是那些成就動機非常高的人，這就導致了職業發展“雙通道”只能停留在理念和設想階段，很難真正落地實施，千軍萬馬只有都擠一條通道。

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　　“被提拔”

　　不適合或還沒有準備好走管理通道而“被提拔”為新生管理者的現象，非常普遍。

　　“被提拔”的新生管理者，有一些方面是可以彌補的，比如說專業知識技能、一般的管理能力等，但有一些是很難快速彌補、甚至可以說是“風險基因”，這就是每個人不同的“動機”。

　　動機(個人的內驅力，或者說欲望)是成功的新生管理者必須完成的深層次轉型。從個人貢獻者到新生管理者，必須從完成挑戰性工作的成就動機轉型為 對 他 人施 加 影響的影響力動機。但一個人的動機不是很快就能改變的，很多人其個人欲望、成就導向更傾向于成為一個“專家”，在自己所在的專業領域有所造詣，比如說有些人就希望將來走到科學家的高度，其實對公司、行業和社會都是有很大貢獻的，但他貢獻的方式是以其專長來貢獻，并且他樂在其中，非常享受由于他的專業知識和創新所帶來的對公司和行業的貢獻。而管理者角色需要的是另外一類人，其通過鼓勵、引導他人成長、領導他人而獲得價值。對于前一類人，如果其骨子里、內心獲得滿足感非常強烈地來自專業，如果非把他轉型為新生經理人，他成功的幾率通常來說是比較小的，一定要慎之又慎。

　　所以，無論從個人還是企業的角度，都必須有一個清晰的自我認知。要知道真實的動機，內心的驅動力是什么？是成就導向還是影響力導向？如果其個人動機和管理者角色所需要的影響力動機不匹配，就要做一個深入的雙向溝通和探討，要讓他意識到如果去做職業經理人，需要在這個方面發生轉變，他自己愿不愿意、在多大程度上愿意發生這種轉變。須知，任何的轉變、尤其是這種深層次動因的轉變，都是要付出一定代價的，同時任何轉變都是很難的，都要有心理的準備。如果這個人有了心理的 認 知和準備，還愿意往前走，那么企業就可以幫他一起實現這樣的轉變。但是如果經過雙方的了解，發現他不愿意發生轉變，或者意愿并不強烈的話，企業也要有寬容，給個人貢獻者一個更好的發展方向，在他的專業領域去建立權威，而不是一定要放在管理的崗位上。

　　事實上，在整個企業中都需要“人崗匹配”：每個人都有自己的特點和自我定位，希望當專家還是當一個管理人員，更追求個人成就還是影響力，同時企業里的每一個崗位也都具有崗位的特點，人的特點和崗位的特點的匹配在企業中是非常重要的。只有做到人崗匹配，人才能贏，企業也才能贏。否則很可能雙輸。

　　雙通道

　　很多時候，企業忽略了員工本身的驅動力，只是因為個人做得不錯，就硬性地將其提拔到管理崗位。尤其在目前的中國企業中，對人才的需求量特別大，由于企業的發展已經遠遠超過人才成長速度，企業由于無人可用而不得不硬性提拔，導致“被提拔”是一種很普遍的現象。

　　而“被提拔”一旦不成功的話，這個人在新的崗位上不能發揮其價值，就不僅僅是企業的不成功，也是對個人整個職業規劃和生涯的重大打擊，很可能導致其“被提拔”之后流失，即跳槽到其他企業繼續做專業工作。所以在這個問題上，企業和個人一定要達成共識，否則很可能導致“多輸”。

　　最近十年，中國企業也發生了很大的變化，不管是民營企業還是國有企業，在職業發展通道上，打破從前的局面，建立了多渠道的職業發展通道，一個專業的個人貢獻者可以做到公司的專家、行業的專家、甚至全國、全球在某一領域的專家或科學家，比如有些技術公司有“全球科學家”，或者國家科學家、集團科學家、區域科學家等很多等級，在不同層面上認可專業的造詣，當然同時也會提供相應的資源，比如研發的人員、經費、預算等等。既有頭銜上的地位，也有薪酬上的增加，以長期保持這類優秀的個人貢獻者的敬業度和積極性。

　　目前很多企業都建立了員工職業生涯發展的“雙軌制”，一是專業領域的發展通道，從而激勵和保留專業的個人貢獻者；另外一條是走管理的崗位，畢竟企業當中有很多崗位是需要管人的，通過管人來實現其價值。

　　雙通道、不限定單一的發展方向，大多數企業現在都接受了這樣的理念，也希望推崇這樣的概念，也設計了這樣的通道，目的是希望因人而異，讓員工發揮各自所長。但是在現實中的應用就千差萬別了，真正落地實施的不多，大多數還停留在設計理念的階段，口號上宣稱“我們公司確實設計有雙通道、多通道，我們公司很重視人才，根據他們不同的特點給他們不同的發展空間”，講出來政策上都沒有問題，但沒有完整的系統，一旦具體到人就很難落地實施了。

　　那么，為什么“雙通道”如此難以落地？

　　官本位

　　有些時候是因為個人的想法不能得到組織的接納，企業硬性安排；更多時候是受中國人固有的價值觀和價值體系影響，認為一定要當官才能在社會上“如何如何”，這在中國的社會文化環境下尤其突出。

　　以前有一句話叫做“千軍萬馬走獨木橋”，無論什么人都最終還要走到管理的崗位上，只有這樣才有社會地位，才能掌握資源，相應地薪酬上才能得到提高，功成名就。

　　即便是現在，整個社會的價值觀，很大程度上還是看重你是不是經理、是不是總經理，而并不是看重你是不是一個專家。這就是一個社會的價值體系問題了。在這樣的社會價值體系下推動人崗匹配的雙通道是有很大難度的，只有特別堅持的人，就是要在專業領域走，不在乎是不是當官，不在乎家里人是不是覺得一定要當官才是有社會地位———這樣的人畢竟是少數。大多數人最后屈服于社會了。