我的三個CEO朋友，最近全部遇到“人”的苦惱： 
　　一個是在公司連續兩年業績不理想，必須要全面進行戰略調整的情況下，和自己“并肩戰斗”了10多年的創業團隊的關鍵人--公司的銷售副總裁突然提出辭職，理由是“公司無法提供個人發展的公平機會”--提起這事，這位總裁說“他竟然提出如此理由，我感到很不公平”。

　　另一個是在同齡人中被認為“點兒踩得比較好”的年輕高級經理--他在27歲時就擔任一個集團公司新創事業部門的總經理，兩年之后，這個事業部成為公司的一支獨秀。從去年開始，公司陸續將原有的兩項產品和一個新產品劃歸這個事業部，他成了名副其實的總裁，面臨的任務包括：保持現有產品的增長，解決兩個老產品盈利不足的問題，打造一個明日之星。在這樣的情況下，他曾經引以為傲的“愿意應對挑戰”的年輕的管理團隊遇到了大麻煩：當他選了三個過去工作表現非常出色，“能力上絕對沒有問題”的年輕經理放到事業部經理的位置上后，反復發生了一些“不應該出現”的問題，諸如流程管理問題、團隊溝通問題等--當了幾次“救火隊員”之后，年輕的總裁陷入了“怎樣把業務尖子教練成管理者”，“如何能把管理者培養成領導者”的思考中。

　　還有一位是從一家跨國公司區域總經理的位置上離職創業的CEO，公司定位在一個全新的領域，自主研發的產品已經在市場上立住了腳。他是一個被很多人承認有激情、有遠見的人，推崇“讓Smart的人自我管理”?？墒?，他無奈地發現，公司里不同部門的人，甚至同一個部門內不同背景的人“貌合神離”，不合作情況十分嚴重。

　　三家公司的共同點：處在快速成長行業的知識型企業。

　　已經有人把托爾斯泰的名句演繹成“成功的企業都相近，失敗的企業各有各的不幸”。如果，我們不想等到失敗降臨的那一天再給自己找一個命運的借口的話，怎么辦？學習。

　　已經聽到一些人的冷笑了，又把這個萬金油搬出來了？我無意說服任何人，在此與大家分享最近受到的啟發。管理大師彼得·德魯克早在20年前就提出，“20世紀，管理的最大貢獻也是惟一的貢獻是把體力勞動者的生產效率提高了50倍，21世紀對管理的挑戰就是能否使知識工作者的生產效率也得到同樣提高?！闭菐е@樣的命題，身體力行的實踐者和視野越來越廣闊的研究者，把應對復雜商業環境的“解決之道”日益豐富，由此引發越來越多的爭論。在爭論中越來越多浮躁的東西顯現在外，漂在上面，甚至掩蓋了很多沉淀在下面的真正的精華——探究，就成了我們必須掌握的一種學習方法。

　　中歐國際工商學院EBMA的第一門課是《管理學概論》，來自劍橋大學的顧凱詩教授為學員提供的課前閱讀材料第一篇是《教會精明的人如何學習》，文章開宗明義：“想取得成功的公司必須首先解決這樣一種基本困境：市場成功日益倚重于學習，但大多數人都不知道如何學習，而且，組織中被許多人認為最擅長學習的成員實際上是徒有虛名。”教授的評語是：“卓越管理要從了解自我入手。本文闡釋了我們在阻止自我學習方面表現得多么精明……”。本期給大家推薦的這兩本書，恰好從不同側面提供了追求卓越的商業社會的領導者如何學習和怎樣創建有效組織學習的方法。

　　針對現實工作中領導者面對的種種困境，并不缺乏解決方案；真正的難題是，針對組織的健康，沒有“大夫”來確診--再著名的管理大師和顧問公司都不是，他們可能是一劑良藥--前提是企業要知道自己的病是什么：診斷要自己來做。面對這個難題毫無疑問領導者要承擔更多的責任。要想承擔起這個任務，管理工具、領導藝術、經營哲學，缺一不可。